Check, check, check, check

¿Os suena los “Check list”? Yo últimamente tengo pesadillas con ellos debido a @susitravel. Que no para de pedírmelos para supervisar el funcionamiento en la farmacia.

Pero, ¿realmente son tan importantes?

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La respuesta es . Está claro que en el mundo cambiante en el que estamos, donde la Farmacia cada vez tiene mucho de Salud, mucho de Retail y mucho de Atención tener un control sobre las acciones que se llevan a cabo, los nuevos proyectos o el trabajo del día a día nos ayuda con la foto Finish de en qué punto estamos en nuestro funcionamiento y cómo podemos seguir.

Evidentemente los controles para nuevas ideas no son lo mismo que para la supervisión de tareas diarias ni para auto inspecciones pero la herramienta para ver si su desarrollo es adecuado sí.

“Check List”

¿Y que es lo que yo llamo Check List? ¡Fácil! Es una lista de tareas que se deben llevar a cabo en un tiempo estimado y que si se realizan de manera eficiente, real y correcta se chequea como terminada.

Pero no todo vale, un Check list decente solo tiene en cuenta los puntos de control necesarios y realmente importantes que al medir nos dirán si vamos por buen camino o si por el contrario se nos ha ido la cabeza.

A día de hoy, en el día a día de la farmacia, un “Check List” diario de las tareas de cada miembro y del conjunto del equipo nos ayuda a llevar un control y además a que ellos lleven un control de lo que realmente han hecho y si lo han hecho o nos hemos dejado engullir por el día a día como casi siempre.

Por lo tanto hay que establecer “Puntos de control”. Acciones que se deben hacer Si o si en el periodo de tiempo que creamos que se necesita y que una vez hecho se chequea.

He de reconocer que soy muy fan del “Doble Check” y es el que permite auto inspeccionarte e inspeccionar si realmente las personas se están auto inspeccionando. No sirve de nada si tachando cuadraditos para quedar bien y que luego llegue el momento de que esa acción está bien hecha y…

¡Sorpresa!

No está ni siquiera empezada. Por eso además de la lista de tareas Diarias/Semanal/Mensual que rellenamos día a día (son 0,5 segundos tras tarea) en nuestro Panel de funciones, el gerente debe plantearse el tener unos “Check List” propios de control para asegurar que esa tareas se están realizando de verdad.

¿Cómo lo hacemos?

Yo, que soy muy de “andar por casa” uso como siempre a mi amigo Excel y a mi amigo Word. Básicamente en Excel podemos hacer una tabla de funciones diarias con responsables, horas y acciones para generar una rutina de funciones que todo el mundo entienda y cumpla. (Para ello siempre habrá que comunicar cómo queremos trabajaren una Reunión de Equipo)

En esa propia Tabla de Funciones, de la que soy muy fan también, colgarla en un tamaño mínimo A3 en la Rebotica accesible a todo el mundo (que para eso están las paredes funcionales). Y al lado los Check list diarios que al rellenar deben hacerlo por nombre y turno. De igual forma se puede ser un poco más 3.0 y usar Apps de Tareas personalizadas y enlazadas con el equipo que rellenen en dos toques a la pantalla. Ejemplo serían “Wunder List”, una app sencilla y que permite portfolios.

https://www.wunderlist.com/es/

De esta forma se puede controlar que no se te olvida nada, y por otra parte el Gerente puede estudiar estadísticamente quien realiza todas las funciones, si hay alguna función que tiene un alto porcentaje de incumplimiento porque no dé tiempo, esté mal estructurado el planteamiento de las mismas, o quien es más eficiente y quién no. Y tomar decisiones.

Por otra parte, semanalmente, o quincenalmente, el Gerente puede hacer un Check list propio con puntos de control importantes que aseguren que todo marcha bien o algo se ha escapado.

¿Herramientas? Desde una simple hoja de Word a rellenar, hasta una Tablet con un  que te permita ir acumulando datos exportables. He de decir que hoy en día con el Smartphone en la mano esta es la opción más sencilla y que te va a permitir tener más datos estadísticos porque se graba.

Eso sí, siempre pensar muy bien los puntos de control, porque tanto el defecto como el exceso son malos consejeros. ¿Qué es lo importante y qué lo prioritario? ¿Qué es de todos los días y qué de cada x tiempo?

Al final, un trabajo bien explicado, organizado y controlado se agradece por parte propia y por parte del equipo.

Y es que, como dice el dicho, “Lo que no se mide no existe”

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La Toma de Decisiones, ese equilibrio entre el equipo

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Como siempre, estas entradas “sorpresa” suelen venir de la mano de una conversación,una idea, una palabra o frase dicha en un momento dado sin pensar o de una persona.

      Hoy, para variar, mi querida @Susitravel  ha dicho esa frase mágica que ha obligado a mi cerebro a reevaluarse, y a plantearse momentos filosóficos que luego salen por aquí.

Culpas a ella, se diría.. pero no! La responsabilidad y la decisión de escribir este post es únicamente mía.

      Y es que tanto en la vida, como en el trabajo hay un punto, un      momento crucial que no se valora o cuya valoración suele ser baja pero que enfrenta cualquier movimiento que se realiza por el ser humano porque como por desgracia muchas cosas, se da por hecho que se hace, se hace bien y que es algo que se realiza todos los días.

           El tomar una decisión.

Y muy importa, el saber, conocer y valorar quien la toma. En la farmacia, como pyme o empresa pequeña el flujo de responsabilidades no es solo bastante importante, sino en algunos momentos crucial. Al fin y al cabo es un negocio sanitario privado que da servicios públicos (viva la discrepancia) ¿Y si en un momento dado dudas y no sabes si dispersar A ó E?¿O si has de elegir un método de acción que puede influir en que un hipertenso puede hacer seguimiento o no de su tensión o salud?¿O si los compañeros, o subordinados o empleados están tomando aptitudes que no se ajustan a tu manera de hacer, de trabajar o pensar?

Al final, tomar o no la decisión de una acción es aceptar la responsabilidad tanto del resultado, como de la ejecución de la acción de su origen y de su final.

La decisión es responsabilidad y para asumir y estar bien con cada acción y decisión que se toma se debe poseer o entrenar la aptitud y actitud.

La palabra de moda de estos años ha sido “Proactividad”. ¿Cuántos currículos no han llegado con esa palabra enmarcada en negrita? ¿Cuántas veces es real en las acciones dicha cualidad? Y cuando tenemos personas, o trabajadores que integran este adjetivo, ¿Cuántas veces se les valora dejándoles hacer, o confiando en ellos?

La proactividad muchas veces se ve coartada por el miedo, o la indecisión o incluso la mala comunicación de los responsables jerárquicos y en muchos casos llegamos a situaciones de frustración o “pasotismo”.

Y es que hay una realidad, las excusas existen, y a veces pueden ser válidad, aunque nunca son profesionales.

La toma de decisiones, por tanto, ha de estar bien estructurada, tanto conceptualmente como prácticamente, e incluso en un Organigrama que facilite la comunicación y el entendimiento así como la responsabilidad de las distintas funciones, acciones y misiones premiendo y valorando a quien tenga esa Aptitud o capacidad de responsabilizarse de su trabajo, formando al equipo para que adquieran esa capacidad y a su vez dándole las herramientas y el conocimiento para que puedan solventar una acción y tomen la decisión sin miedo.

Han de sentirse parte de un flujo y una organización de comunicación y de intercambio de información veraz y lógica donde entiendan la importancia de lo que hacen, de cómo lo hacen y por qué lo hacen y que permita que cualquier decisión quede registrada, tratada, compartida y asumida por el individuo y el equipo.

Y es que el equipo cuando tenga que decidir, que solucionar, que evaluar tiene que saber cómo hacerlo y sobretodo por qué hacerlo. Que sienta el respaldo y que en caso de incertidumbre pueda preguntar y a la vez tener la humildad para dejarse aconsejar.

Porque errar es de humanos y nadie es infalible ni perfecto… pero todos podemos mejorar siendo tremendamente buenos y eficaces de per se.

Culpabilizar es fácil, al fin y al cabo es un mecanismo primario instintivo de defensa y supervivencia que todos llevamos integrado, pero tras la culpa siempre hay una responsabilidad, un hecho ejecutado o una decisión tomada que ha de poder evaluarse y felicitarse o solucionarse de una manera u otra.

Este flujod e decisiones e información bien ejecutado, con lógica y con solidaridad nos llevara a un 95% de casos de éxito y lo más importante, un bien que a veces también se desvalora y que posiblemente en nuestro oficio tanto con los compañeros, trabajadores o superiores así como los pacientes y clientes es sumamente importante.

Confianza.

Por tanto, cuando deleguemos, cuando preguntemos, cuando evaluemos y formemos hay que generar confianza, poner en marcha procesos que permitan tomar decisiones y compartir las mismas con las personas que hacen el día a día en la farmacia con la seguridad que todo es para un fin de mejora.

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Y solucionar, resolver y ayudar son tres verbos que posiblemente debamos empezar a incorporar diariamente a nuestro diccionario sustituyendo los “No sé, no estaba yo en ese momento”, “No entiendo nada”, “Eso no lo he hecho yo” o el clásico “Venga usted mañana que esta mi compañero/jefe/el conejito de Duracell”.

Tenemos que empezar a deshacer las expresiones que generan desconfianza en las personas que atendemos y generar acciones que contribuyan a que la persona a la que relatan un problema sea capaz de tomar decisiones, o buscar soluciones evitando la falta de implicación en dichos hechos.

Así que resumiendo, si conocéis a alguien en vuestro equipo que sea responsable, que solucione y que resuelva… Valoradlo. Y si vosotros mismos entendéis la importancia de tomar decisiones y sois de los que vivís dando soluciones.. Enseñadlo. Compartidlo. Mimetizarlos.

Al final, tres mentes piensan mejor que una, y seis manos trabajan más rápido y mejor coordinadas que dos.

Todo termina en cómo gestiones a tu gente.

Gestión de equipo. Una de las muchas visiones que podemos tener… Porque las personas, somos personas.

Otro Septiembre, otra locura. Particularmente, segunda locura del año… con doble “Vuelta al Cole”. Tras una reforma de esas reformas enormes que llegan a ser pesadilla en Navidad (y estamos en Septiembre) hay que volver a empezar un mes después con nuevas metas y objetivos.

Y más locurón. Porque al final todo parece importante pero no a todo puedes llegar. Dicho sea de paso, he llegado a tener que hacerme una lista inmensa de tareas y pendientes de las que no llevo tachadas ni la mitad con todas las ideas que se me han ocurrido y que hemos recopilado entre las chicas, los clientes y yo.

Toda una nueva aventura que agota muchísimo pero motiva aún más. Nos van los retos. Y mi equipo es la parte  más importante de todo este arduo trabajo.

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He visto estos días “por la internet” una foto con una frase que no le falta razón… Siempre con cabeza obviamente.

26-11

Efectivamente en cualquier empresa, pero sobretodo en las pymes y más en las farmacias, el equipo y su ambiente es primordial. Gestionar de una manera eficiente y lógica además de consecuente a un grupo de personas “cada uno de su madre y de su padre” suele ser una de las tareas que resulta al final más difícil, tediosa y a la vez extenuante… así como una de las tareas más gratificantes.

Gestionar, organizar o mandar son conceptos que en nuestra sociedad se tienen cuadriculados. Quizás sobretodo en España,  donde la figura del jefe es la de un “mandamás” al que muchos critican porque “en el fondo no sabe hacer la o con un canuto”. E jefe es aquel ser superior inaccesible que te pide las cosas para ya, y para ayer.

En una empresa pequeña este pensamiento si llega a suceder, solo genera problemas, problemas y más problemas. Y me atrevo a decir que en una farmacia el problema será mayor, puesto que además de ser pymes de 4 a 13 personas, son puestos en los que la colaboración, la organización y la incentivación lo son todo.

La Farmacia, de por sí, tiene un personal de media cualificado o altamente cualificado, no podemos olvidar que las personas que se encargan de ella son Licenciados o Graduados, y las de menor cualificación son como mínimo Formaciones profesionales. Ergo, dentro de una jerarquía y un organigrama hay que tener en cuenta que son personas que han estudiado, que han tenido cierta iniciativa y que se valoran como profesionales (la mayoría) al haber dedicado “X” tiempo a sacar su carrera u oficio. Eso no quita que a veces siempre haya algún “garbanzo negro” que resulta demasiado tóxico en el equipo. Pero suelen ser personas problemáticas claramente diferenciadas del resto a los que de por si, no hay que dar alas.

También tenemos que tener en cuenta que al ser los horarios comerciales cada vez más globales, la farmacia termina teniendo todos los inconvenientes que cualquier empresa de servicios que posee horarios largos e ininterrumpidos, y que no tiene la facilidad de reemplazo que pueden tener las grandes compañías o franquicias que pueden permitirse rotar personal. De forma que la frase “estamos los que somos, y somos los que estamos” es tan verídica como que el Sol sale por el Este todos los días.

En la Farmacia el equipo, la gente y que todos nos entendamos es importante.

Dicho esto, ¿cómo se consigue un equipo que ruede solo, funcione laboralmente bien y que se respete personalmente?

Es fácil y difícil y sobretodo se basa en la confianza. La confianza de la persona encargada en el equipo, del equipo en la persona encargada, y del equipo entre el equipo.

Por una parte no podemos olvidar que todos, absolutamente todos somos humanos y nos podemos equivocar. Eso no supone que si las equivocaciones son repetidas se levante la mano y entre el “todo vale”, no confundamos. Pero a las personas, y más aquellas que se consideran profesionales, debemos darles el pequeño beneficio de la duda, siempre que esta no suponga aprovecharse de la confianza dada. Ni tanto, ni tan poco.

Por otra parte, hay que seleccionar a la gente de tu equipo de forma que el equipo encaje. Una persona te puede caer estupendamente bien, ser una máquina de la dermocosmética, saberse el abecedario en arameo y no encajar en la personalidad de tu equipo y de lo que tu quieres inculcar en la gente que trabaja para ti o contigo. Ese que de por sí estás eligiendo tu con unas directrices según tu papel de “Líder”. Con tu visión de negocio, y con tu estrategia comercial.

El equipo tiene o debe estar compuesto por personas que puedan aportarse las unas a las otras novedades o virtudes que hagan que se sientan aceptadas y apoyadas. La filosofía de que todos trabajamos remando en una misma dirección, que la opinión del equipo es importante y que las cosas se solucionan, se comunican y se hablan, aunque la decisión y por tanto la responsabilidad final sea de la persona que gestiona al personal es lo que hace que haya una confianza que sea recíproca y que permita continuar rodando todos a una.

Es algo que a veces se olvida con demasiada facilidad. Está bien querer que todo el mundo aporte, opine, haga y tome iniciativas, así como que las funciones que se ponen puedan o no estar consensuadas, se reparta la carga de trabajo y buscar la equidad a la hora de las acciones. Pero al final, la responsabilidad de lo que pase, o de las consecuencias de las acciones que se tomen las tiene que asumir el líder puesto que son sus directrices las que van a cumplirse. Él es el que confía en una acción, en una persona o supervisa y acepta una decisión.

He oído muchos compañeros que se han quejado mucho de “Es que me dijo que hiciera X, lo hice y tras enseñárselo, luego no le gusto y me echó la culpa. Pues yo ya no hago nada más, porque, ¿para qué? Sino se valora, no voy a perder mi tiempo blablabla”.

Motivar a veces se confunde con “el todo vale” y luego cuando llegan consecuencias no deseadas  directamente atacamos a la “cabeza pensante” sin pararnos a pensar si eso que dejamos hacer para motivar al equipo lo hemos siquiera estudiado, valorado y evaluado…  Es decir, cargamos el muerto que no queríamos atajar y matamos al mensajero.

Es importante exlicar que fin queremos ante las ideas que comparten con nosotros, y a su vez, una vez explicado y hablado con el futuro responsable,  si vemos fallas, prevenirlo y  mejorarlo.

Nunca va a hacerse esa idea exactamente como nosotros queríamos que fuera, pero siempre podemos ayudar a mejorar, acercarla a nuestra visión o incluso prevenir posibles consecuencias si escuchamos y discutimos el tema con la persona que en la que vamos a delegar, de forma que esta tenga la correcta sensación de que está apoyado y que su jefe está pendiente, pero confía en ella.

Por otra parte, una de las cuestiones más peliagudas son las libranzas, horarios, vacaciones y fiestas de guardar. Gestionar un equipo no es solo hacer horarios guays, es hacer horarios donde todo el mundo pueda tener el mismo peso del trabajo, que sepan las responsabilidades de todos y que además se ayuden entre ellos de forma sistemática porque lo que no se acabe en ese turno, lo acaba el compañero, pero sin abusar.  Y hoy serás tu, y mañana yo. Evidentemente siempre hay algún listo que se intenta aprovechar.

Aquí entra el gestor, que tiene que cortar esos comportamientos egoístas de raíz.

Gestionar el equipo es escuchar y a veces no escuchar y cortar. Es un equilibrio entre la comprensión, el orden y el mandato. Es buscar un respeto y una fidelidad hacia la empresa, el encargado y su propio trabajo intentando que entiendan que lo que se haga en esa empresa es para el bien de todo el mundo. Se tiene que apreciar el trabajo bien hecho, la intención y la implicación y motivar que haya  más. Y supervisar y aplaudir iniciativas que pueden funcionar, que no pueden funcionar pero pueden estudiarse y enfocarse, y felicitar y agradecer a las personas que están contigo codo con codo y hora tras horas la lucha para sacar un negocio que cada vez tiene más trabas adelante.

Lógicamente esto es muy bonito, super “Happyflower” e ideal. Pero como en todo, y como cada uno es de su padre y de su madre, las fricciones surgen, los problemas, los malos rollos, las malas relaciones, que alguien se lleve mejor con A o con B… los errores recurrentes, las equivocaciones, las desidias etc…

En este caso, hay que tener muy en cuenta que esta es la parte negra de las Gestión de un equipo, y que debemos “coger el toro por los cuernos” y poner las cosas claras. Y que vamos a escuchar y decir cosas que pueden no ser agradables, pero nunca perder el norte ni el respeto. Siempre hay que intentar que esa persona se incorpore al sistema de trabajo y el espíritu del equipo, que al final es tu filosofía y tu visión del negocio. Abrirle la mano pero ser firme en que hay cosas que no se permiten por el bien del equipo, del empresario y de la propia farmacia. Esos  comportamientos negativos para todos deben tener una actuación lo más rápida posible (cosa que es difícil y a veces no se llega a tiempo) y hacer entender a todos que  ser generoso y solidario con los compañeros de manera equilibrada.

Creo que lo más problemático y que no tiene solución la mayoría de las veces a la hora de Gestionar personas y organizar equipos de trabajo es tener una persona irreverente, poco humilde o engreída. Al final, no hay que olvidar que todo es negativo e injusto para todos cuando son cosas que no nos gustan, y que es más fácil quejarse que disfrutar de las cosas que están bien hechas, incluso cuando están superan con creces las cosas malas.

Al final, un equipo tiene que saber qué funciones realiza como equipo, y cada individuo a su vez tiene que tener sus responsabilidades claras y valoradas para que la rueda pueda seguir rodando siendo el líder el eje sobre el que rueda.

Muchas veces la pregunta que se hace, en las charlas de liderazgo, de gestión es ¿cómo hacer un buen equipo? Y la respuesta es fácil porque es la misma respuesta que se tiene que responder cuando hablamos del trato a los pacientes o clientes.

La amabilidad y el respeto abren más puertas de las que cierran. Y las cosas claras, lógicas y explicadas llegan más lejos y profundizan más que las frases cortas e impersonales.

¿Cómo gestiono un equipo? De la misma manera que gestionas a los pacientes. Se empático pero contundente, firme pero comprensivo, alegre pero serio, lógico pero apasionado. Dicen que son virtudes que se “llevan en la sangre” pero yo soy una firme creyente del que “quiere, puede”.

Desarrollar a tu equipo, gestionarlo, que esté cómodo e implicado es un premio como líder y como persona. Es el mayor logro que puedes tener como gestor  de forma que las personas al final sean las perfectas muescas de la rueda que gira en la misma dirección sola. Y eso implica tiempo, paciencia, escucha y a veces contundencia sin perder jamás el respeto.

Así que, buscad los puntos fuertes de las personas, de forma que encaje el puzzle, que sus debilidades se conviertan en oportunidades de aprendizaje y no que terminen siendo amenazas hacia el ambiente de trabajo, resolver las incidencias y los pequeños y grandes problemas de la forma más equitativa y objetiva posible puesto que las cosas solas porque si solas no se resuelven y tomad decisiones cuando se tengan que tomar sin miedo y con respeto. Las decisiones de equipo siempre que se pueda y decisiones propias cuando toque.

Dar la cara por la gente que os rodea y hace que vuestro negocio salga a flote y funcione es algo que todo el mundo agradece y valora ya  que al final del día esa es la misma gente que verás a la mañana siguiente sonriendo y con ganas de volver a verte porque confía en ti.

Y tú en ellos.

PD: Esta es una visión que tengo de cómo hacer las cosas, obviamente hay mil variantes, mil situaciones y mil personalidades y es muy, muy, muy difícil acertar siempre. El trato con las personas es tan amplio que no debemos perder el norte. Pero teniendo las cosas claras y transmitiendolas de esa misma forma, un gran porcentaje de problemas se pueden resolver.

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No seamos … Que el Veranos ya llegó.

Hace un año, concretamente por estas fechas, hice varias decisiones y prometí varias cosas.

Hace un año me decidí a escribir un blog que por motivos laborales he tenido abandonado por falta de tiempo, que no de ganas…

Hace un año conocí a una farmacéutica que puedo llamar ahora amiga y casi Gemelier (Esa Drogo), y le prometí un post de campañas. Pero como hace un año estaba en una circunstancia laboral completamente distinta no podía centrar ese tema correctamente porque lo reconozco.

Sin datos no soy persona.

Bien tengo datos, calentitos, recién salidos del horno. Y he vuelto a hacer mis “superprevisiones” para las campañas anuales (teniendo en cuenta que ahora mismo no las puedo tener al 100% debido a múltiples circunstancias que no vienen al caso)

¡Al Lío!

Este año como todos los años comienza una nueva etapa, pero para mí el reto es doble:

  • Por una parte la farmacia está como quien dice Renaciendo de sus cenizas. Y digo literalmente renaciendo… aún no tengo claro si nos va a salir del huevo un Fénix o una gallina …

  • Por otra parte, programar campañas sin saber exactamente cómo vas a crecer, sin datos, sin estadísticas y en algo completamente nuevo es la mayoría de las veces echar una moneda al aire o lo parece… ¡Pero no! Al final gracias a dios todo es cuantificable. ¡Alabadas sean la matemáticas!

Total, amiga DROGO… ¿Cómo comienzo mi maravilloso periplo de las campañas?

¡Pues desde el principio! Como todo.

Calendar

– Primero: Planifico las grandes campañas anuales de forma que en un calendario estudio la temporalidad de las mismas y coloco fechas de comienzo y fin. Realmente esto es parte de un Plan Estratégico de Marketing que todos deberíamos tener… Hecho lo cual, estructuro los meses por campañas y promociones que tengo claro que voy a realizar (obviando lo que pueda ir surgiendo mes a mes por distintas opciones).

De esta forma me organizo para poder planificar también las citas con los distintos proveedores e incluso puedo organizar el Plan de Formación para el equipo de cara a que cuando comience la temporalidad del producto no solo tenga el mismo, sino que mi equipo esté preparado y listo para poder resolver, responder y solucionar cualquier posible imprevisto del producto.

-Segundo: En grandes campañas, como por ejemplo Solares (¡Oh vaya, casualidad!) planifico las visitas con los laboratorios que me interesan, con los que ya he trabajado o con los que me pueden ofrecer alguna novedosa innovación. Para esto último el twitter es una delicia porque la comunicación entre compañeros sirve para ver qué hay en el mercado y de qué muchas veces no nos podemos fiar.  Organizo las reuniones con los proveedores, y me planifico bien la visita con la finalidad de negociar absolutamente todo lo que considero imprescindible y luego lo que considero importante. Mi fin es que  de esta reunión pueda valorar tanto aspectos del producto como aspectos de la distribución y de la evolución del pedido.

De nada me sirve pedir 300 solares a un precio fantástico para comérmelos después, o que sea una promoción genial pero luego no poder venderla porque no tiene apoyo.

Si el laboratorio me da, yo doy al laboratorio.

Win, win.

-Tercero: con todas las propuestas sobre la mesa, realmente elijo mis opciones. No todo me vale, no todo es genial y no podemos tener de todo. Priorizo la filosofía de mi Farmacia o negocio y en consecuencia elijo lo que voy a comprar.

Sobretodo tengo clara mi VISION.

¿Qué tipo de promoción vale más con mi público? ¿Qué clase de producto recomendado es más fiable para i clientela? ¿Cual les resuelve más?

Sólo compro lo que creo que puedo vender dando calidad, confianza y profesionalidad a mis pacientes y clientes. Que al fin y al cabo ellos son los que van a tener ese producto y lo van a valorar. Y con ello, valorarán mi servicio.

-Cuarto: es la hora que más me gusta. Mi hora de numeritos, numeritos. Que es realmente la parte que más sufrimos todos. ¿Cuánto pido? ¿Qué descuento? ¿Qué bonificación? Como siempre, lo primero es lo primero. Y lo primero son dos cosas que hay que tener muy claras y muy bien estudiadas a lo largo del año:

  • Qué progresión de ventas tengo objetivada para el año y cómo voy con respecto a ese objetivo.
  • Cuánto moví el año anterior de esa categoría/campaña/producto en el periodo de tiempo en el cual quiero venderlo

Teniendo esto en cuenta mi lista de tareas es la siguiente:

Aplico el porcentaje de subida estimado. Si este porcentaje es menor que el que había estimado, ajusto el total. Es decir si tenía un 5% de crecimiento en venta libre, teniendo en cuenta que mi venta de la categoría a planificar, en este caso la Solar representa un % tal del total, calculo más o menos cuanto en bruto puedo proveer vender este año comparando el año anterior y aplicando la subida objetivada del porcentaje.

¡Ojo! Si mi objetivo en Enero era un crecimiento de un 5% en total (sin entrar a los crecimientos programados por familias o categorías que también se deberían hacer en un Plan de Marketing) y a día 15 de Abril llevo un acumulado de un 3%… no hay que hacerse un lío. Ni llevarse las manos a la cabeza. Si no ser realista y ajustar manteniendo lo que queremos crecer y cómo lo vamos a hacer crecer.

Por esto es muy importante tener claro el Plan Estratégico y los objetivos en papel y en la cabeza para no desviarnos del camino marcado y volvernos locos…

“Vamos mal, pero es que en verano vamos a crecer un 50% más que en invierno”

O no.

Para poder decidir esto habrá que mirar: el acumulado hasta la fecha de crecimiento/decrecimiento que llevas sobre año anterior, el completado sobre objetivo, la comparativa del año anterior por periodos para estudiar el comportamiento de la venta en los periodos que nos interesan (Si el año pasado en invierno ibas igual y de pronto en verano la venta se disparó hay que estudiar los motivos de la misma y si estos son replicables, y entonces liarse el turbante a la cabeza)

-Una vez teniendo claro el % de subida o bajada que he estimado en esa categoría, priorizo por orden mis proveedores Vips a los que no lo son, dando más peso a quien considere que por negociación, precio, promoción, ayuda, condiciones o facturación vaya a funcionar mejor. Normalmente es un mix de todo pero aunque me prometan la Luna… yo me quedo con mi satélite particular.

-Hecho esto, estadística en mano de año anterior, estadística en mano de posibles listas de “más vendidos” como NIELSEN o cualquiera que todos podemos encontrar o pedir a allegados, distribuidora, llámese como se llame, voy eligiendo “Mi surtido”, priorizando lo que pueda funcionar mejor y lo que pueda gustar más y por supuesto lo más importante.

Lo que haga que mis clientes y pacientes estén más contentos y felices.

Al fin y al cabo el centro son ellos.

Y una vez decidido esto, escrito en un documento y registrado, contabilizado en un Excel, controlada en un calendario la facturación, la entrega, la devolución, la promoción y calculado el precio que quiero poder poner o que debo poner…

Mando un mail con el pedido a mi proveedor. Siempre por escrito.

¿Y que hago durante el periodo de la promoción? Obviamente la campaña no la he pedido desde el minuto 0 al 100% de lo que he provisionado puedo vender en un tiempo completo. Calculo con respecto a los tiempos de facturación un 70% de lo que puedo llegar a vender y con eso es con lo que negocio. Y por supuesto, negocio posibles reposiciones a las mismas condiciones (que en general nunca ponen problemas) de forma que me aseguro que una vez terminada la campaña:

  • Si he cumplido el objetivo mi stock ha disminuido ese 70% del total de mi provisión más las reposiciones que he realizado teniendo un remanente de seguridad si se da el caso. Y si no, habiendo vendido el 85-90% del producto el día que me pasan la factura del laboratorio. De forma que he recuperado lo invertido, parte del beneficio y he podido aumentar mi beneficio y mi rotación.

  • Si no he cumplido el objetivo, ese 70% ha sido posiblemente suficiente para hacer frente con precios, novedades y calidad a la campaña temporal, sin ahogarme en mil unidades y de forma que he calculado que con ese 70% a día D de cobro he vendido el 90% de los productos. De forma que ni me he sobre-stockado, ni he estropeado mi rotación, ni tengo stock muerto, ni he comprado más de lo que puedo pagar. Eso sí, debo recoger mi Plan Estratégico Anual y mis objetivos y valorarlos con respecto a lo que yo creía en Enero y la situación actual.

Realmente no es complicado y es algo que todos, todos de una manera u otra hacemos

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Ale, @drogodependienta. Espero tu Feedback, you know sis! This is amazing! ¡¡Pajaritos y Unicornios!!

Y a los demás espero que os haya gustado y siento mucho, mucho, mucho el retraso.

Como estamos en verano, nos han llegado a todos un par de informaciones que nos han puesto los pelos de punta recojo una lanza con la campaña de protección solar  de Heliocare, que me ha parecido divertida y muy,muy directa. No soy de poner marcas, pero para estos mensajes, creo que hay que dar crédito.

Y digo.

¡No seamos pandas!

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Organigramas, my news best Friends Forever.

Es curioso como a veces ciertas frases hacen que la bombilla se te encienda en la cabeza, chasques los dedos, cojas el ordenador y te pongas a escribir like posesa el poco tiempo que tienes en ese día. Hoy me ha pasado eso al leer un twitt de mi querida @susitravel.

Si no la conocéis, debéis empezar a conocerla. Está un poco loca, le gusta mucho comer  y sobretodo sabe. Sabe un huevo. Y es “to maja”.

El twitt en cuestión ha sido este:

Twite

Que una persona como Susi, a la que considero una gran profesional “en esto de la Farmacia”, y que además como Farma 2.0 tiene unos cuantos seguidores, me diga que soy digna de mención para dentro del mostrador en el blog… es como cuando te comes dos kilos de helado de Häggen Dausch de una tajada o te toca el mp3 en la tómbola.

Subidón, subidón y no del Tauritón.

Entonces me he puesto a pensar en  la farmacia, si es que alguna vez dejo de pensar en ella, y retomando mi querido DíaDía con sus tres cabezas que nos come y sus cuatro cuernos, he vuelto a enfundarme la espada y el escudo para buscar soluciones que me ayuden a luchar con él.

Puedo sonar controvertido o raro el decir que mucha de la culpa de que nunca tengamos tiempo es básicamente nuestra, pero la realidad es esa. Muchas veces es el no saber y otras el querer hacer. ¿Cuántos no os identificáis con farmacéutico que todo lo quiere hacer, y encima a su manera pero que claro, no tiene el tiempo para hacerlo todo? Y que se queja. Y que empieza el día con el pie izquierdo cuando ve que de las 4 cosas que iba  a hacer ha hecho  dos, y que ha perdido la agenda (maaaal)

Y que además comete el mayor error de todos… No sabe delegar o le cuesta muchísimo porque quiere que todo se haga a su manera, y a veces no caemos que cada uno tiene su manera y que a veces es tan o más eficiente la del vecino como la nuestra. Pero no, hoy no voy a hablar de “Delegar Si, Delegar No”. Los referéndum en verano dan un poco de cosica y hasta Noviembre no me toca.

Mi intención hoy es dar cuerpo y plasmar algo que todos tenemos en nuestra cabeza pero que, nuevamente, jamás ponemos en papel o dejamos claro.O que muy pocos hacemos. Y es que el tiempo, igual que se gestiona para poder repartirlo en funciones, ha de gestionarse en las personas que pueden realizar esas funciones que queremos hacer a nuestra manera.

Por tradición, a lo largo de los años creo que todos hemos oído esa famosa frase que junto al “Por si acaso” es de las más nombradas y famosas en una botica. Una del Top Ten.

“Aquí todo el mundo sabe/hace de todo”.

Que en la realidad después ni es así, ni se ejecuta así. Y tampoco es la manera más óptima y eficaz de hacer las cosas y repartir el trabajo, pero oye, la farmacia no deja de ser una pyme pequeña-mediana donde todos somos hermanos.

Personalmente, que todo el mundo sepa hacer de todo es bastante utópico puesto que hay que tener en cuenta que no a todo el mundo se le da bien todo, y no todo el mundo le gusta todo lo que hace, lo que conlleva que cuando toca algo que no te gusta hacer, le gana la desgana y al final ni se aprende a hacer bien, ni se quiere.

Llamadme loca.

Pero bien, aquí estamos, con muchas funciones, cosas, pendientes, acciones que hacer, un equipo, muchas manos y una mente (la tuya) para guiar y liderar. Basándonos simplemente en la lógica que impera cuando  tú o quien gestiona es la cabeza pensante, por lógica es imposible que esa persona haga todo. Por lógica y por justicia divina, e incluso por salud.

La mental.

No confundamos por favor  la Organización de funciones con la ignorancia de las funciones ni con la jerarquización de las personas. Nadie habla de quien está por encima, o por abajo… Sino que hablo de realizar un Organigrama, una organización de todo lo que hay que hacer, cuando hay que hacerlo y sobretodo…

Quien tiene que hacerlo y por qué.

Esto no va de que yo soy más que tú, sino que de lo que tengo que hacer y de lo que me comprometo a hacer. Va de que cada uno sea responsable de lo que le toca pero no porque lo haya dicho mi jefe, sino porque es parte de mi compromiso con la empresa/farmacia/persona con y para la que trabajo.

Un organigrama bien planteado es fundamental para el buen funcionamiento tanto de la farmacia como del equipo.

  • Todo el mundo va a tener claras sus funciones, grupales e individuales, lo que probablemente generará menos fricciones. Y de paso, adivinad… ¡Estamos Gestionando! (Equipo y tiempo.)
  • Un Organigrama nos ayuda a poner sobre papel realmente lo que se hace en la farmacia, lo que es indispensable, lo que es del día a día e incluso ayuda a gestionar las posibles urgencias. Nos ayuda a ser conscientes de cómo, en qué y cuanto se trabaja.
  • Un Organigrama es un compromiso por ambas partes. Los demás tienen claras las funciones, pero tú también sabes qué funciones hacen y si me precias es un guión de trabajo al que todo trabajador se compromete.

Es más, un organigrama bien planteado ayudará a gestionar turnos y repartir algunas responsabilidades entre tu equipo ayudando a su vez a delegar.

Un ejemplo que he hecho en cinco minutillos:

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¿A qué es bonito? ¿Cómo empezamos?

Cada uno en su farmacia sabe quién se encarga de qué (o quien te gustaría que se encargase de qué pero aún no se lo has planteado) y de quien depende “X” función, así como quienes depende de esa función. Que sea Auxiliar o Farmacéutico no es tan importante tanto en cuanto las tareas que realicen sean o no de x responsabilidad.

Una vez que tenemos claro, qué puestos hay, hay que definir quién hace qué.

Yo siempre he empezado por la base del Organigrama que no es ni más ni menos que las funciones básicas en los turnos de cada uno teniendo en cuenta de quién es la responsabilidad de cada turno en la resolución de los problemas. Por lógica, el Adjunto es la cabeza visible de la farmacia cuando el Director Técnico no está, por lo que indirecta y directamente se responsabiliza de las personas que trabajan con él. En caso de más de un Adjunto o Sustituto en el turno, es determinante definir bien las tareas y responsabilidades de cada uno para así saber quien ejecuta qué.

Ambas cosas son completamente compatibles y no deben dar lugar a enfrentamientos, sino a que con el tiempo unos y otros terminen apoyándose, ayudándose y pidiendo y dando soluciones a los posibles “fuegos del DíaDía”.

Se debe, por tanto, realizar una definición de tareas (que dependen de los conocimientos aplicables al puesto), competencias y responsabilidades para cada uno de los cargos, plasmarla para el colectivo e incluso si se quiere motivar y generar una corriente de confianza, debatirla con el equipo.

Lógicamente, este último pensamiento puede o no ser el adecuado y se basa propiamente en mi experiencia y manera de pensar, hacer y trabajar. Por lo que debatir o no es una opción personal que desde mi punto de vista puede generar mucha riqueza con el equipo, entre el equipo y para el equipo.

Bien, siguiendo esta línea de pensamiento, cuando estamos definiendo la tareas si tenemos  en cuenta las competencias, las cuales abarcan aptitudes, actitudes, conocimientos y rasgos de personalidad podremos precisar y predecir en un futuro el éxito de las tareas

Por lo tanto la Tarea asignada en el organigrama dependerá en su de la Actitud (basándonos en que ésta es la interpretación del conocimiento), la conducta y el comportamiento.

Es pues una necesidad, quizás un alivio también, el observar aquellos comportamientos habituales del equipo y las personas que lo componen para que posibiliten el éxito de esta o este en su actividad y en su función.

Y es que no hay mejor motivación que hacer el trabajo bien hecho. Luego se agradece además hacerlo en el tiempo que tienes que hacerlo, e irte a casa a tu hora con una sensación genial de haber aprovechado el día.

Por poner un ejemplo de tareas que pueden ser básicas o no, no a todo el mundo le gusta hacer Fórmulas Magistrales, pero si en la entrevista para el puesto de Adjunto de la tarde, el candidato mostrará una inclinación a ello y se comprometiera a ello, se le añadiría como tarea a realizar en la descripción de su Puesto.

Funciones

Para esto, dentro del Organigrama hay que definir las competencias de cada uno de forma clara, concisa y por supuesto consensuada (en caso de que se amplíen las básicas) de forma que podrán ser medibles evitando las dudas.

Hay que tener en cuenta que para todos los puestos no valen todas las personas y según las funciones descritas encajan mejor unas que otras, según sus competencias.

Podemos hablar de muchas competencias: negociación, decisión, presentación oral, comunicación oral, planificación, sensibilidad, atención a los problemas, sensatez, tolerancia al estrés, y teniendo en cuenta éstas, implementar responsabilidad y funciones consensuadas con la persona.

Sin embargo la primera competencia que hay que desarrollar y tener en cuenta tanto para los que trabajan contigo como para ti mismo es la Responsabilidad. Y esto vuelve a ser algo personal, pero desde mi experiencia, si alguien no se responsabiliza de lo que va a hacer, cómo lo va a hacer y donde lo va a hacer, estamos pidiendo peras al Olmo.

Porque evidentemente todos podemos fallar, equivocarnos y cagarla, y buscar culpables. Pero la responsabilidad, la respuesta útil y válida a la acción es lo que vale para el buen funcionamiento del todo. Y si alguien en un equipo, en su vida, en su casa o donde sea, por mucha culpabilidad que admita no asume la responsabilidad y aprende de las acciones, daremos más pasos hacía atrás que hacía adelante.

Por lo tanto, para fomentar, para asentar y dejar claro que en esta/esa/aquella/mia/tuya farmacia, la competencia de Responsabilidad es algo esencial, el documento y el organigrama pasan a ser un compromiso de ambas partes.

Esta documentación cumplimentada, clara y hablada será parte de la documentación que se entregue al equipo, tanto nuevo como antiguo y formará parte del papeleo firmado.

Parte del contrato que vincula a la persona contigo, con tu empresa, con tu farmacia y con tu tiempo.

Como siempre os dejo a mi amiga la Wiki que lo explica todo tan bien y un enlace que me pareció interesante sobre el tema y que también lo explica en términos técnicos bastante bien.

http://es.wikipedia.org/wiki/Organigrama

http://www.promonegocios.net/organigramas/tipos-de-organigramas.html

Y por supuesto recordad:

frase-el-precio-de-la-grandeza-es-la-responsabilidad-winston-churchill-136100